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Projektmanagement: Aufgabenvielfalt erfordert methodische Entwicklung

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Artikel von Prof. Dr. Andreas Aulinger

Renaissance der Bank-Organisation - Studie: Organisationsabteilungen deutscher Banken übernehmen immer mehr Steuerungsaufgaben aus den Fachbereichen.

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Projekt- & Multimanagement

Organisationsabteilungen deutscher Banken stehen vor einer Zeitenwende: Dank steigender Aufgabenvielfalt und mehr Bedarf für Projektmanagement entwickelt sich die Bankorganisation zu einer Schaltstelle für die Bank der Zukunft. Wer methodisch vorlegt, schafft entscheidenden Mehrwert für die Fachbereiche. Das zeigt eine aktuelle Studie von Procedera Consult und der Steinbeis-Hochschule Berlin.

Eine Bankorganisation, die vor allem dokumentiert und sich allenfalls noch um die Pflege des Organisationshandbuchs kümmert, gehört schon bald der Vergangenheit an. Zwar erfordern allein die hohen regulatorischen Anforderungen weiterhin eine zentrale Verantwortlichkeit für eine compliance-konforme Erfassung der bankfachlichen Prozesse. Doch neben dieser bibliothekarischen Aufgabe und dem damit häufig verbundenen Prozessmanagement übernimmt die Bankorganisation inzwischen eine Vielzahl anderer Aufgaben im Unternehmen (vgl. Abb. 1). Kaum eine Organisationsabteilung beschränkt sich auf die beiden geschilderten Kernaufgaben.

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Abb. 1: Projektmanagement entwickelt sich zu einer neuen Kernkompetenz der Bankorganisation.

Methodenwissen im Projektmanagement aufbauen

Die Studie zeigt eine große Bandbreite zusätzlicher Aufgaben, denen sich die Bankorganisation heute schon widmet. Ein Schwerpunkt mit besonders umfassender Diversifikation von Einzelaufgaben ergibt sich in der Betriebsorganisation, also der organisatorischen Sicherstellung des laufenden Bankbetriebs. Dazu zählen beispielsweise die Rechtevergabe, Vertrags- und Formularwesen sowie das Notfallmanagement. Das Problem: Viele dieser Aufgaben entspringen dem Tagesgeschäft und binden damit dauerhaft Kapazitäten innerhalb der Bankorganisation. Denn in der Praxis genießt das Tagesgeschäft oberste Priorität. Darunter leidet ein modernes Prozessmanagement ebenso wie die Weiterentwicklung der Betriebsorganisation. Damit planen die Institute am Bedarf vorbei.

Viele Fachabteilungen wünschen sich mehr aktive Unterstützung durch die Organisation. Das zeigt auch ein Blick auf die der Organisationsentwicklung zuzuordnenden Aufgabenbeschreibungen. So bündeln sich die Aufgaben vor allem beim Projekt- und Multiprojektmanagement, also bei Steuerungsaufgaben über Abteilungsgrenzen hinweg. Aus dieser Wahrnehmung leitet sich ein neues Rollenverständnis für Organisationsmitarbeiter innerhalb des Hauses ab: Weniger Fachaufgaben und mehr methodische Unterstützung der Fachabteilungen. Aus einer eher passiven Abwicklungseinheit entwickelt sich zunehmend ein aktiver Dienstleister innerhalb der Institute, der dringend benötigt wird. Am ehesten lässt sich diese neue Rolle als Inhouse Consultant beschreiben.

Neue Steuerungskompetenzen für die Bankorganisation

Das Know-how zur Steuerung anderer Abteilungen im Projektgeschäft kommt der Bankorganisation auch an anderer Stelle zugute: im Kontakt mit Dienstleistern. Denn die überwiegende Mehrzahl der befragten Institute nutzt extern eingekaufte IT-Systeme. Das betrifft in vielen Fällen sowohl das Bankenherz, das Kernbanksystem, als auch Anwendungssysteme. Prozessanpassungen im Rahmen der Projektarbeit beeinflussen also häufig auch Schnittstellen zwischen Fachabteilungen und Geschäftspartnern. Das Management dieser Schnittstellen wiederum erfordert Methodenwissen, das die Bankorganisation als Mehrwert den Fachbereichen zur Verfügung stellen kann. Dabei dürfen die Organisatoren jedoch die hausinterne IT-Abteilung nicht aus den Augen verlieren.

Zwar nutzen Banken inzwischen ausgiebig Synergieeffekte durch Outsourcing. Doch je nach Geschäftsmodell und individueller Situation verleiben verschiedenste IT-Aufgaben innerhalb des eigenen Hauses. Dazu gehörten etwa IT-strategische Aufgaben, das Release-, Anforderungs- und Rechtemanagement sowie IT-Services, zu denen insbesondere First-Level-Support und Hardware-Betreuung zählen. Fundierte Methodenkenntnisse zahlen sich dabei besonders aus. Das gilt auch für den Blick über den Tellerrand hinaus. Von Haus zu Haus existieren nämlich aufbauorganisatorisch völlig unterschiedliche Verhältnisse zwischen Organisation und IT, die von Nachbarschaft bis zu Integration reichen (vgl. Abb. 2). Methodensicheren Organisatoren bieten sich hier Vorteile.

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Abb. 2: Keine einheitliche Aufbauorganisation: Wechselwirkungen zwischen Organisation und IT.

Über die Studie

Das Institut für Organisation & Management (IOM) der Steinbeis-Hochschule Berlin hat gemeinsam mit Procedera Consult zwischen September 2014 und Januar 2015 Interviews mit 30 Banken geführt, die bis zu 4.000 Mitarbeiter beschäftigen. Die qualitative Befragung schließt eine Lücke bei der systematischen Erhebung von Aufgabenschwerpunkten und Rahmenbedingungen von Organisationsabteilungen deutscher Regionalbanken.

Illustrationen: Procedera Consult (Headermotiv), IOM Institut für Organisation & Management, Steinbeis-Hochschule Berlin (Abb. 1 & 2)


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