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Das typische OHB ist – veraltet

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Artikel von Ralf Heydebreck

Alter Wein in neuen Schläuchen? - Ein modernes Organisationshandbuch ist die methodisch - technische Schaltzentrale für eine Bank, die mehr möchte, als nur noch zu verwalten.

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OHB-Technik

Organisationshandbücher versprühen auch heutzutage noch immer den ambivalenten Charme der Gelben Seiten: Jeder muss sie haben – aber keiner will sie lesen. Ein Grund: 64 Prozent der OHB-Anweisungen in Banken sind textlich vollständig ausformuliert, verlinken jedoch nur selten zu benötigten Dokumenten oder benennen Ansprechpartner und IT-Systeme. Zwischen Suchen und Finden klafft eine große Lücke, wie die Procedera-Studie „Moderne Bank-Organisation“ zeigt.

Überhaupt sind Organisationshandbücher technisch nur selten auf dem aktuellen Stand. Das liegt nicht nur an der gewählten Methodik, die viel zu selten bereits durch prozessorientierte Darstellung besticht. Auch die Systeme selbst lassen in Sachen Bedienkomfort deutlich zu wünschen übrig. So verfügen gerade mal 64 Prozent der OHB-Systeme über seine Suchfunktion. Und nur drei von fünf Organisationshandbüchern überzeugen mit einer guten Gliederungsstruktur.

An der Zielgruppe vorbei konfiguriert

Kein Wunder, mag man denken. Schließlich nutzt jedes siebte Haus noch immer papierbasierte Organisationshandbücher oder allenfalls eine digitale Loseblattsammlung auf einem zentralen Server. Technische Spielereien sorgen bei solchen „Lösungen“ naturgemäß kaum für gesteigerte Adrenalinpegel. Doch auch die IT-technisch besser unterstützten Handbücher entsprechen häufig eher Econony- als First-Class.

Beispiel: Adressatenadäquate Informationen. Gerade mal 18 Prozent der OHB ermöglichen Mitarbeitern, nur die für den eigenen Arbeitsbereich relevanten Inhalte anzuzeigen. Und weniger als ein Viertel der Systeme lassen zu, dass Mitarbeiter individuelle Ansichten erstellen, um zügig auf regelmäßig benötigte Daten zugreifen zu können. Das sorgt für eine unkomfortable Bedienung, zumal deutlich weniger als die Hälfte der System Anwender aktiv darüber informieren, wenn sich in ihren Ausgabenfeldern etwas ändert.

Möglicherweise methodisch bedingt ist ein Mangel, der für ein zeitgemäßes OHB unbedingt zu heben wäre: und zwar eine fehlende Prozesslandkarte. Nur 18 Prozent der Banken nutzen diesen nicht nur praktischen, sondern auch aus Managementsicht äußerst sinnvollen Zugang zu den OHB-Daten. Typischerweise sortieren Prozesslandkarten die Abläufe in Steuerungs-, Unterstützungs- und Wertschöpfungs- beziehungsweise Kundenprozesse.

Pflichtprogramm: Freigabe-Workflow

Aufsichtsrechtlich deutlich pikanter ist jedoch ein IT-technisch unzureichend unterstützter Freigabe-Workflow. Der Grund: Ohne einen elektronischen Freigabe-Workflow müssen Änderungen und Anpassungen im Prozessmodell händisch vorgenommen werden – und das ist fehleranfällig. Unter Umständen drohen Konflikte mit der MaRisk. Insbesondere bei wesentlichen Prozessen, auf die gesondertes Augenmerk zu legen ist, gehen die Institute wohlmöglich Risiken ein, die bei einem entsprechend ausgestatteten OHB-System zu vermeiden wären. Tatsächlich sichern sich jedoch nur 31 Prozent der Institute durch ein IT-System mit Freigabe-Workflow ab.

Gefahr droht auch an anderer Stelle. So verlangen die MaRisk, ein Internes Kontrollsystem (IKS) zu implementieren, das je nach Risikogehalt der von Änderungen betroffenen Prozesse gewährleistet, dass Abteilungen wie Risiko-Controlling, Interne Revision oder Compliance in den Freigabeprozess einbezogen werden. Läuft das händisch, müssen die beteiligten Personen jedes Mal umständlich ermitteln, welche Freigaben überhaupt erforderlich sind.

Zweifel am OHB sind gesät

Bei den Mitarbeitern wecken die aktuellen OHB-Lösungen vor diesem Hintergrund Zweifel. Mehr als 60 Prozent bemängeln, dass das OHB keine Kontrollfunktionen im Rahmen des IKS bietet. Jede zweite Fach- oder Führungskraft geht so soweit, dem OHB im eigenen Haus abzusprechen, aufsichtsrechtlich konform aufgebaut zu sein. Das ist gefährlich, da sich in solchen Situationen Mitarbeiter vielfach Schattenregelwerke schaffen, um sich abzusichern.

Unsicherheit herrscht auch, wenn es darum geht, das Organisationhandbuch zu nutzen für verbesserte Abläufe. Gut zwei Drittel der Befragten kritisieren, dass sich das OHB kaum dafür eignet, Prozesskennzahlen zu identifizieren. Folglich lassen sich Anknüpfungspunkte für Verbesserungen nur sehr schwer ausfindig machen. Auch das bestätigt eine Mehrheit von gut zwei Dritteln: Selbst wenn es Potenzial gäbe, wäre es nicht ohne weiteres aufzuspüren.

Selbst bei verhältnismäßig trivialen Grundleistungen schneiden viele OHB-Systeme schlecht ab. So geben eher bescheidende 59 Prozent an, dass das OHB klar über Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Unternehmen informiert. Mit 59 und 58 Prozent Zustimmung sehen die Fach- und Führungskräfte auch bei Kriterien wie einem erleichterten Tagesgeschäft oder Unterstützung dabei, neue Mitarbeiter einzuarbeiten, noch deutlich Luft nach oben.

Konzeptionell richtig durchstarte

Angesichts des sich verschärfenden regulatorischen Umfelds ist Abhilfe dringend geboten. Denn sowohl die MaRisk als auch die Anforderungen an das IKS bringen Aufwände mit sich, die ohne ein gut entwickeltes OHB zu erheblichen Prozessrisiken führen können. Zudem verliert eine Bank mit jeder neuen Anweisung, die unsystematisch ins OHB aufgenommen wird, an Geschwindigkeit, wenn es darum geht, das Prozessmodell anzupassen oder überhaupt nur zu analysieren, an welchen Stellen das Institut insgesamt besser arbeiten könnte. Das eigene OHB auf den Prüfstand zu stellen, ist dabei der erste Schritt. Konzeptionell geht es vor allem darum, neben einer geeigneten technologischen Basis einen Kulturwandel hinzubekommen – weg von überbordenden Beschreibungstexten, hin zu grafisch dargestellten Abläufen und Verknüpfungen. Das bieten moderne BPM-Systeme (Business Process Management), die sich teils mühelos in die bestehende IT-Landschaft integrieren lassen. Viele Hersteller haben Banken inzwischen als Zielgruppe erkannt.

Illustrationen: unsplash.com – Tim Gouw (Headermotiv)


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