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Vorbild Industrie 4.0: OHB- & BPM-Software

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Artikel von Claudia Junker

Auf in die prozessorientierte Zukunft - Bank-Organisation: Kreditinstitute lösen die funktionsorientierte Aufbauorganisation durch eine prozessorientierte Ablauforganisation ab.

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Organisationshandbücher entschlacken, aufbauen und prozessorientiert umbauen – Industrie und moderne Dienstleistungszentren, wie beispielsweise Krankenhäuser, haben das längst realisiert. In der Finanzwelt herrschen dagegen funktions- statt prozessorientierte Dokumentationen vor. Die Folge: Zwei von drei Banken klagen über einen nur unzureichenden Reifegrad im Prozessmanagement.

Der anhaltend hohe Kostendruck in der Finanzwelt erreicht die Bilanzen der Banken. Drei von fünf Kreditinstituten rechnen daher bis 2019 mit Ertragsrückgängen, so die aktuelle Fraunhofer-Studie „Bank und Zukunft“. Die Gründe: Niedrigzinsen im Euroraum, regulatorische Auflagen und ein zunehmend anspruchsvollerer Wettbewerb um Kunden. Zudem liegt der Ertrag auf das Eigenkapital (ROE) inzwischen bei vielen Banken deutlich unter den Kapitalkosten. Die Institute verdienen, vereinfacht gesagt, also schon länger kein Geld mehr. Doch Innovationen sind rar. Denn ein Großteil der Budgets fließt eher in „Run the Bank“ statt „Change the Bank“. Das muss sich ändern, sofern die Banken ihre Handlungsfähigkeit am Markt erhalten wollen.

Besseres Prozessmanagement durch mehr Transparenz

Ein Weg führt über bessere Prozesse und ein besseres Prozessmanagement. Ein Blick an die Spitzen deutscher Unternehmen belegt die dramatisch steigende Bedeutung dieses Themas. So hat sich die Zahl der Firmen, die über einen Gesamtverantwortlichen für Prozessmanagement (CPO) verfügen, in den letzten vier Jahren verdoppelt. Nur ein verschwindend geringer Anteil der Verantwortlichen geht davon aus, dass die Relevanz von Prozessmanagement künftig sinkt. Banken, die ihre Schriftlich fixierte Ordnung (SfO) prozessorientiert umbauen, erleichtern sich vor diesem Hintergrund nicht nur den Geschäftsalltag, sondern investieren auch in die Zukunft. Denn zahlreiche Prozessmanagement-Tools, Kennzahlen und Messinstrumente lassen sich viel einfacher implementieren, wenn bereits eine prozessorientierte Dokumentation vorliegt. Diese Transparenz lässt sich zudem nutzen, um zu entscheiden, welche Prozesse sich am besten durch zusätzliche Anwendungen unterstützen lassen.

Industrieunternehmen verwenden mittlerweile IT-Systeme für das Kerngeschäft und setzen Workflow-Systeme ein, um alltägliche Tätigkeiten zu unterstützen. Diese Kombination von Software und Prozessmanagement dringt zunehmend auch in die Bankenwelt vor. Zumindest die Anbieter haben erkannt, dass sie Prozessmanagement bei der Anwendungsentwicklung berücksichtigen müssen, um zukunftsfähig zu bleiben. Hersteller von Kernbanksystemen und auch Rechenzentren haben damit begonnen, Prozessmanagement in die angebotenen Werkzeuge zu integrieren. Ein Vorteil: Moderne Kernbanksysteme decken inzwischen zahlreiche Standardprozesse in den Banken ab. Das spart Kosten. Die funktionsorientierte Aufbauorganisation durch eine prozessorientierte Ablauforganisation zu ersetzen, macht die Bank technisch und organisatorisch zugänglich für Hilfsmittel, die sie in der aktuellen Marktlage zur Entlastung dringend benötigen.

Aufsichtsrechtliche Aspekte des Organisationshandbuchs

Darüber hinaus erweist sich die prozessorientierte Ablauforganisation gegenüber der funktionsorientierten Aufbauorganisation als deutlich transparenter, wenn es darum, die ohnehin von der Aufsicht geforderten Berichtspflichten zu erfüllen. So müssen Geschäftsleiter die ordnungsgemäße Geschäftsorganisation belegen (vgl. § 25a Abs. 1 Kreditwesengesetz). Dazu gehört ein wirksames Risikomanagement, das der Gesetzgeber teilweise bis auf einzelne Instrumente vorschreibt. Beispielsweise müssen Organisationshandbücher Verfahren zur Sicherstellung der Risikotragfähigkeit enthalten sowie Notfallkonzepte und ein integriertes Internes Kontrollsystem (vgl. § 25c Abs. 3 KWG). Es liegt auf der Hand, dass ein von vornherein prozessorientiert aufgebautes Organisationshandbuch am ehesten geeignet ist, diese Auflagen zu erfüllen. Prüfer müssen dann den Sinn einzelner Arbeitsanweisungen nicht mehr selbst erschließen, sondern können diese sofort in den Prozesskontext einordnen. Vereinfacht gesagt, lässt sich dadurch viel schneller erfassen, warum etwas getan wird und wie die gesamte Prozesslandschaft in sich funktioniert.

Elektronisch geführte Organisationshandbücher zahlen zusätzlich auf die Transparenzidee ein. So liefern OHB-Werkzeuge die passende Infrastruktur, um Textinhalte zu veröffentlichen und aktuell zu halten. Aus dem Prozessmanagement bekannte BPM-Tools stellen dagegen eine grafische Ansicht von Geschäftsprozessen bereit und legen auf diese Weise alle relevanten Abläufe und Abhängigkeiten verständlich offen. Bei der Softwareauswahl kommt es dann auf das optimale Zusammenspiel zwischen OHB- und BPM-Werkzeugen an. Dabei stehen zwei Merkmale im Vordergrund, um die Abbildung eines ordnungsgemäßen Anweisungswesens zu erfüllen:

  1. Portalfunktionalität: Organisationsrichtlinien, Prozesse und andere Informationen sollten über eine einheitliche IT-Plattform für alle Mitarbeiter im Unternehmen zugänglich sein. Die Entscheidung, ob das OHB- oder das BPM-Werkzeug die maßgebliche Portallösung darstellen soll, kann von Haus zu Haus verschieden ausfallen. Entscheidend ist, die Portalfunktionalität zu gewährleisten.
  2. Freigabe-Workflow: Entweder das OHB- oder das BPM-Tool stellt im späteren Portal die Freigabefunktionalität bereit. In der Praxis übernimmt dies häufig das OHB-Werkzeug. Bei der Implementierung ist darauf zu achten, dass die Freigabe-Workflows aufeinander abgestimmt sind. Anderenfalls lässt sich die aufsichtsrechtlich geforderte Regelkonformität kaum gewährleisten.

Praxisratgeber: „Das Organisationshandbuch“

Umfassendes Anwendungswissen zum Organisationshandbuch und zum prozessorientierten Umbau liefert der gleichnamige Ratgeber „Das Organisationshandbuch: Entschlacken, aufbauen und prozessorientiert umbauen“. In einer Rezension lobt das Fachportal risknet den hohen Praxisbezug und vergibt mit drei von vier möglichen Sternen eine gute Note: „Das kompakte Büchlein bietet dem Leser viele Anregungen und Handlungsempfehlungen, wie ein Organisationshandbuch pragmatisch und effizient umgebaut werden kann.“

Illustrationen: fotolia – Gajus (Headermotiv)


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OHB-Check

Procedera empfiehlt den OHB-Check als Grundlage für einen prozessorientierten Umbau des Organisationshandbuchs sowie als Ausgangsbasis für notwendige Aktualisierungen.

Die Kernleistungen von Procedera im Einzelnen:

  • Passgenauer OHB-Check garantiert innerhalb von drei Wochen
  • Abschlussgespräch & Vorabstimmung mit beteiligten Fachabteilungen
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  • Obligatorische Vorstandspräsentation gemeinsam mit der Fachabteilung

Interaktiv: So funktioniert der OHB-Check

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Organisationshandbuch

Procedera ist spezialisiert auf Organisationshandbücher. Sie erhalten von uns eine moderne und anwenderfreundliche OHB-Lösung und eine strukturierte Einarbeitung von Mitarbeitern etwa in Methoden des Prozessmanagements und bei aufsichtsrechtlichen Fragestellungen (MaRisk, IKS).

Die Kernleistungen von Procedera im Einzelnen:

  • OHB-Check: Eine detaillierte Analyse des Organisationshandbuchs
  • Entschlackung & Vereinfachung des Organisationshandbuchs
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  • Erstellung und Modellierung von Prozessen für das Organisationshandbuch
  • Erstellung von Stellenbeschreibungen für das Organisationshandbuch
  • Auswahl & Einführung geeigneter OHB-Werkzeuge
  • Erstellung & Überarbeitung von Spezialhandbüchern (e.g. Compliance, Meldewesen, Datenschutz, IT-Sicherheit)
  • Heilung von Revisionsmoniten

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Organisationsabteilungen

Procedera verfügt über rund 30 Jahre Organisationserfahrung. Sie erhalten von uns eine qualifizierte Vorabanalyse und einen belastbaren Fahrplan für die Neuausrichtung der Bank-Organisation.

Die Kernleistungen von Procedera im Einzelnen:

  • Vorabanalyse der Abteilung Bank-Organisation
  • Konzeption für die Aufbauorganisation der Bank-Organisation
  • Berechnung von Mitarbeiterkapazitäten gemäß der Konzeption
  • Einführung von Prozessmanagement auf Basis einer verschlankten, prozessorientierten SfO
  • Einführung & Anwendungstraining im Projektmanagement und Multiprojektmanagement
  • Aufstellung eines Projektportfolios für das Folgejahr nach der Neuausrichtung
  • Schulung von Soft-Skills für den Projektalltag (Moderationstechniken, Projektführung)
  • Chance Management für das Veränderungsprojekt der Bank-Organisation

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